国内服装消费市场从金融危机之初的逆势火爆，到年中百货行业的普遍低迷，再到年底的企稳回暖，经历了一次大起大落继而逐步走向平稳。同时，中国服装企业也在这一年当中经历了一次洗牌，真正有实力的服装品牌非但没有在危机中倒下，而且得以站稳脚跟并继续伺机发展。
    
     统计数据显示，中国内销市场的份额将会在未来数年间继续快速增长，对于每一个希望能够真正做大做强的本土品牌来讲，能否做好国内市场的销售将成为自身发展成功与否的关键。但也正是在金融危机环境下，国内消费者的消费心理也日趋理性，商家已很难再单纯地通过疯狂打折让消费者掏出钱包。因此，如何能够利用现有的终端渠道来更多地吸引顾客消费，成为了众多品牌当前最为关心的话题。
    
     真正想要在终端创造更多的有效利润，店铺管理工作是重中之重。因此，这一年当中，行使管理权力的店长们对于店铺管理的学习和运用成为了一种潮流。
    
     从店铺管理的构成上来看，大致可分为“人、财、物、事”四个方面。如果能够在这四个方面都取得有效的管理调配，那么店铺的运营状况将必然得到一定程度的提高。
    
     “人”在这四个方面当中最为关键，因为每一个店铺的活动主体都是其中工作的销售人员。如果能够在人员管理上获得成功，使店铺拥有一支能够协力合作的团队，整体店铺的运营自然能够事半功倍。
    
     爱慕公司设立在北京金源燕莎旗舰店的店长王学爽对导购工作进行了明确地分工。除了店内包括LaClover、爱慕、爱美丽、爱慕男士等品牌都有专职导购负责销售外，王学爽还派专人负责管理货品和库房、负责补货及收银。同时，店内所有员工每周都要上交一份工作分析。如此明确分工，一方面保证了店面每月盘点时能够做到100％帐实，另一方面也明确了每位导购的职责，令奖惩机制更加公开透明。
    
     五色风马北京金源燕莎店店长付晓芹让店里导购各司其职：有些导购性格张扬，就让她做管理；有些导购性格比较内向、做事细心，就让她做比较细致的工作；有些导购在陈列上比较有想法，就让她当陈列小助手。她认为，只有人尽其用才能使店里的工作最有效率。
    
     店铺管理
    
     而对于“财”，除了店铺的财务管理和销售记录等方面，最为关键的就是货品的销售了。一切关于店铺的管理工作，实际上都是在为最终取得良好销售业绩做准备。
    
     歌力思北京SOGO店店长李淼为每一名导购都布置了具体的销售任务，也对导购在销售过程中的站位和接单顺序进行了严格规定。在店面大堂左右两个通道分别设立A位和B位，如果店内有2名导购工作的话，每当有顾客进店，无论走哪条通道，站在A位的导购具有接待优先权，这个时候B位的导购不能动。当A位的导购接到顾客并开始服务以后，B位的导购才能补到A位。当原先A位的导购接待完顾客以后，则要站到B位。依次类推，两名导购实行轮换制度，这样就可以有效避免相互之间的抢单。
    
     蓝地北京北辰购物中心店有4名导购，店长杨建华安排早晚班各2名。如果某段时间内，某个班次的销售出现下滑，杨建华会将一个晚班的导购调到早班来，将两个班次的人员配置进行互换。因为2名导购一起合作时间长了，容易形成固定化的模式，也容易产生倦怠情绪，缺乏动力，所以更换工作伙伴，能够产生活力和新鲜感，提高销售效率。
    
     在“物”这个环节当中，包括了店面的货品管理，同时也涵盖了货品陈列。现今的消费者在逛店的时候，对于店面的陈列效果越来越看重。而从另外一个方面来讲，面对消费日趋理性的顾客，只有在店面陈列效果上足够惊艳才有可能吸引消费者走进店铺。
    
     朗姿北京燕莎友谊商城店店长赵娅将今年的紫色系列和豹纹系列产品放在了店面最显眼的位置，这是因为豹纹是今年国际上的流行图案，金色豹纹从视觉上比较抢眼，能够吸引更多的客流。同时，赵娅在店面的前端安放了4个模特，将色彩、款式等都容易吸引人的服装陈列在该区域，最大限度地争取到顾客的注意力。
    
     大连思凡公司根据每一个系列产品的主题制定相应的陈列设计。如十一国庆节期间，思凡的店面主打红色；而在圣诞节期间，店面则主打白色。并且思凡公司将店面陈列调换的周期从两周缩短为一周，并且主模特的着装更注重色彩的跳跃性，使之能够经常性地吸引顾客。
    
     “事”所涵盖的方面包括店铺与商场和公司的沟通、各类安全措施等，其中最重要的当属店铺的管理制度的制定和执行。只有在明确的制度下店铺的一切工作才能有条不紊地进行下去。
    
     歌力思北京中友百货店店长杨成在刚刚接手店面管理工作时，发现店里的导购在销售提成制度方面存在着矛盾。当时店里的销售提成是根据每个班次的总销售额除以导购人数来确定提成额度，但是由于店里有一名男导购本身销售能力不是很好，而且还经常帮助同班次的其他导购跑仓补货，所以和他同在一个班次的导购都觉得平均销售业绩被他拉了后腿。为了能够保护和激励导购在销售上的主动性，杨成将提成制度改为了个人提成。同时，利用男导购体力好、力气大的优势，杨成派他专门负责店面的跑仓和补货工作而不再承担销售任务，从店里其他每名导购的销售业绩中抽取出一小部分作为男导购的销售业绩。自此，店内导购之间再没有因为提成的问题产生过矛盾。
    
     对于店铺管理来讲，以上“人、才、物、事”可以说是最为重要的四个层面。在当前“终端为王”的市场环境下，赢终端者得市场已经成为了品牌和店长的共识。
    
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